• D’après les participants à l’étude, la création de partenariats locaux avec des pôles médiatiques, des sociétés de technologie, des universités ou des entreprises du secteur privé au niveau national ou local serait elle aussi un moyen de garantir le caractère approprié, modulable et durable des plateformes et outils utilisés. Faire appel à des innovateurs locaux pour explorer de nouvelles pistes et concevoir des projets novateurs est un bon moyen de permettre à de nouveaux concepts de prendre forme et de favoriser la durabilité. • Plusieurs laboratoires d’innovation ont été sollicités pour développer de nouvelles technologies dans le domaine de l’EREE. Le Fabo Learning Lab 15 , une branche de l’ONG DanChurchAid (DCA) spécialisé dans le développement d’outils d’apprentissage en ligne, a ainsi créé des applications d’EREE pour le Myanmar et la Syrie (voir la section sur les applications numériques, p. 34). De même, des blogs consacrés à l’innovation, à l’image du blog Inspired 16 du Comité international de la Croix-Rouge (CICR), de l’initiative Internet of Good Things 17 du Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) ou du réseau Accelerator Labs 18 du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUE) peuvent être de bonnes sources d’inspiration. Enfin, l’organisation de hackathons dans le cadre de stratégies à long terme peut également contribuer à stimuler l’innovation pour relever les défis liés à l’EREE. • En définitive, nouer des relations ou des partenariats stratégiques entre projets, organismes et secteurs est crucial mais il convient de garder à l’esprit que l’opération demande du temps, de l’organisation et des ressources expressément allouées à
cette fin pour trouver et exploiter de nouvelles opportunités. Partage et transposition à plus grande échelle
S’il est généralement peu recommandé de « copier-coller » des solutions existantes pour les appliquer dans d’autres situations, plusieurs participants à l’étude ont indiqué que, plutôt que de créer quelque chose d’entièrement nouveau et/ou de provoquer des doubles emplois, ils avaient préféré adapter, réutiliser, améliorer et s’inspirer de produits numériques existants (p. ex. des applications relatives à l’EREE). Pour être plus précis, certains ont encouragé à réfléchir d’emblée à ce qui se passerait après la phase d’essai pilote de l’outil numérique à l’étude, et à commencer à jeter les bases de sa transposition à plus grande échelle. En d’autres termes, il conviendrait que tout nouveau projet numérique relatif à l’EREE s’inscrive dans le cadre d’une stratégie/politique organisationnelle plus vaste. Dans ce contexte, les praticiens ont fait part de plusieurs éléments à prendre en considération: obtenir d’emblée l’adhésion de la direction en ce qui concerne les raisons poussant à étudier et à investir dans de nouvelles technologies favorisant l’EREE; trouver des exemples de bonnes pratiques dans un environnement identique ou non et les faire connaître; définir clairement les politiques et les cadres internes nécessaires avant le démarrage du projet ; disposer d’une stratégie de financement et avoir identifié les bailleurs de fonds qui y contribueront ; et, si possible, élaborer une stratégie pour institutionnaliser l’outil et assurer sa pérennité. S’agissant du financement, il ressort de l’étude que certains donateurs s’intéressent de plus en plus aux projets relatifs à l’EREE et envisagent de les soutenir au titre de mesures d’atténuation des risques.
24 | Chapitre 1
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